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华为是如何一步步把其它厂商推向深渊的

华为目前毫无疑问目前是中国最成功的科技企业,在一个市场,有人欢喜必定有人忧,我们来看看,华为是怎样做到把爱立信、诺基亚、中兴以及以前的阿尔卡特、朗讯、摩托罗拉等打败的。

1987年,华为公司最早的办公地点是在深圳湾畔的两间简易房。后来才搬到南油工业区。当时所在的那栋大楼每一层实际上都是仓库型的房屋。华为公司当时就占用了十多间仓库。在仓库的另一头用砖头垒起墙,隔开一些单间,员工就住在这些单间里。

第一转变,把赚的第一桶金投入研发

华为开始的第一个转变。当时,华为只是一个通讯设备的小代理商,代理费是华为赚到第一桶金。这第一桶金有8千万,这是当时公司所有的钱,大家都建议在深圳买一块地,搞多元化发展。如果这个建议被采纳,华为很可能就成为了一家房地产企业(有可能是另一个万科?)。

当时,任总做了一个很关键的决策,把这8千万全部投到产品研发去,华为只有卖自己的产品,才能在价值链中获得一点点话语权。正是这个决策,让华为从代理商开始转型。在我看来,这个一个非常关键的战略选择。

第二转变,开拓海外市场

华为的第二个战略转折点是在2001年左右。当时,任总做了一个更是让大家吃惊不已的决定,就是要开拓海外市场。这一点又再次验证了任总的远见。如今,通讯网络设备的销售,海外市场已经占华为收入规模的75%。无论全球经济怎样变化,华为始终能够保持高速增长,而且利润也十分不错,其中一个很重要的原因就是市场足够分散,任何一个市场的波动,都可以通过其他市场的调整来修正。

派全中国最优秀的干部去海外,这是任总在开拓海外市场之初定下的规矩。每到一个陌生的市场,这个市场怎么开始、如何开始,就靠他们自己碰壁、猜想、验证、再碰壁、再推测、再尝试,直到把这个国家的市场完全打开。

第三转变,聚焦,不赚没前途的快钱

任何一个企业资源有限,如果你把最核心、最主要的战略方向确定之后,那就要把所有的精兵强将、资源调上去,饱和攻击,聚焦在一点上,先在这一点上取得突破。华为把这一点做得很透彻。

举个例子,当时UT斯达康搞小灵通,日本公司把所有的方案递到华为面前,问华为做不做?任总想了一下说,这个产品跟我们的战略不相关,华为当前最重要的战略是在海外市场站住脚,所以华为毅然放弃了小灵通的开发。不做,就意味着多年形成的客户关系,本身就是销售的机会点,却没有产品可以销售;没有产品作为连接,客户与华为也会渐行渐远。当时,做不做小灵通,公司内部还是有很大的争论。小灵通对华为来说,至少是稳定回报的产品,为什么不做?更何况,还有现成的客户关系。最后,还是任总做了决策,承担了所有的决策责任。

第二例子,中国要搞CDMA。那时候,中国引进了西门子的技术,联通打算建一个CDMA网络系统,问华为做不做?华为当时也没做,为什么?因为海外市场是华为的战略重心,特别是欧洲市场。而欧洲市场使用的网络制式是UMTS和GSM,是爱立信、诺基亚联手推出的另一种3G网络标准。一边是唾手可得的合同,一边是遥遥无期的欧洲市场,在3G技术的开发方向上,华为到底应选择哪套标准?最后,华为还是坚持了自己的战略意图,选择欧洲通用的UMTS和GSM,作为3G产品的开发方向。联通全网招标结束后,华为没拿到一分钱的合同,联通的全网建设合同分给了两家公司:朗讯、中兴。

虽然失去了短期赚钱的机会,但华为却赢得了未来,这个方向性把握,也就任总有这样的魄力做到。

第四转变,做手机等消费者业务

做手机?这在早期也是华为“被放弃”的业务之一,因为要聚焦。但在通信网络设备走到前列时,也感觉到通信设备的天花板时,华为又把手机业务捡起来了。

第一个阶段,手机的发展策略是“抱大腿”。那个时候,瞄准的目标客户就是华为已经突破的海外及国内移动运营商,为他们提供定制化的手机。华为找了几家手机的设计公司,确定了几款样机后,便组织供应链去生产。在这个阶段,华为建立了自己的手机供应链体系,应该买什么零件,怎么跟供应商谈判,生产成本是多少。

第二阶段:市场渠道

第一阶段走过之后,任总觉得手机业务要建立营销能力,于是,换了一个市场背景的干部上来,手机发展便进入了第二个阶段。市场背景的干部上来后,组织了一大批有经验的市场干部加入手机的营销队伍,从卖给沃达丰这一个客户,到卖给几个运营商客户,再到卖给有手机业务的所有运营商。在三年的时间里,华为手机的市场体系也建立起来了。

第三阶段:品牌

第三步,任总让余承东做了手机业务的一把手。余承东是研发背景,换他上来管理手机业务,是希望能够通过研发力量,来建立华为的品牌影响力,以及渠道认知度。余承东上来后,一门心思就是扑在“最大的屏幕”、“最薄的手机”、“防水”、“超长待机”等等手机性能上,唯一的目标就是把产品做到最好。正是这个第三步,让华为手机从过去不为人所知,逐渐成为大家比较追捧的产品。

华为与曾经的国际通信巨头

曾经令华为不敢望其项背的国际通信巨头,爱立信、诺基亚、西门子、朗讯、阿尔卡特、北电、摩托罗拉,如今,还剩下谁?

除了爱立信和诺基亚,其它竟都已悉数被合并退出这个市场,就连曾经一直占据通信网络设备老大地位的百年老店爱立信也已被华为超越。

今年上半年,华为公司销售收入同比增长40%,爱立信股价则持续下跌超过30%,华为的规模已是爱立信的3倍,利润差距更远超三倍以上。在财富500强最新的排名中,华为一年间飙升了近百位,而爱立信排名跌落到300位之外。

华为开始做的是被爱立信这种跨国企业忽略或者瞧不上的农村生意,走的是以“农村包围城市,最后夺取城市”的武装道路。在中国如此,在海外市场上也是如此。最初进军海外,华为也是以当时的俄罗斯和独联体为主要目标市场,进行深耕细作——这正是由于意识形态问题,被爱立信等跨国企业所轻视的市场。

做这些市场,华为很接地气,华为走的是性价比路线。这对于爱立信、诺基亚西门子、阿尔卡特良讯这些通信设备的贵族企业来说,是没办法做到的。

深度研究华为,我们不难看到,越是跨国企业躲的地方,越能看到华为人的踪迹和忙碌的背影。无论是自然大灾难的地震、海啸,还是人为的战火纷飞,华为人都是第一个到达现场,也能坚守到最后。

以曾经的通信行业一直以来的领头羊爱立信为例。在华为之前,没有哪家企业撼动过爱立信的科技领先和销售领导地位。你在爱立信总部,可以看到员工们每天7.75小时的工作,中间还有扯淡闲聊和咖啡时间。爱立信不加班,各种假,老板一律平易近人!出差一律住豪华酒店。

在投入研发,突破技术壁垒之后,欧美通信企业的败退是必然的,中国拥有人口红利,劳动力成本。

华为与中兴

这对兄弟始终绕不开,目前两家企业在业务高度重合,主要业务板块都是运营商网络,政企业务,终端消费者业务。如果硬要用一个数据来概括,估计其交集应该在85%以上,在相当长一段时间里,两者贴身肉搏,从国内打到国外。

在起步上,中兴甚至抢了先机。1985年侯为贵来到深圳,创立了深圳市中兴通讯半导体有限公司,当年赚了35万元。1986年侯为贵用这笔钱成立研发小组专攻交换机。1989年研发出了中国第一台拥有自主知识产权的数字程控交换机,转型为通信设备制造商,到1992年中兴合同销售首次突破1亿。

1988年转业军人任正非在职场碰壁后辞职下海,与几人合伙凑了10万元,成立了华为技术有限公司,最初代理香港一家公司的用户交换机产品,进入电信设备供应商行列。从起步资金看,中兴280万,华为10万,两者不在一个重量级别上。但华为很快后来居上,完成了对中兴的超越。

到1996年,两者差距已经拉开,华为销售额为26亿元,中兴通讯只有6.8亿元。此后,华为一路领跑,中兴一直追赶,结果华为越跑越快,中兴越追越落后。到2015年华为收入飙升35%,达3900亿元;中兴营收1008.25亿元。前者是后者的四倍,后者是前者的四分之一。从体量上看,把两者捏在一起比较,委屈了华为,便宜了中兴。

今年两者差距进一步拉大。上半年,华为实现销售收入2455亿元人民币,同比增长40%;中兴实现营业收入为477.57亿元人民币,同比增长4.05%。前者是后者的五倍,后者是前者的五分之一。

为什么同样在中国的企业,他们会拉下这么大的差距呢?

是人以及企业机制!华为首先是拥有教父级的任正非,中兴虽然掌门侯为贵也厉害,但不免有“既生瑜,何生亮”的感慨。更重要的是,华为的全员持股政策,真正把企业和员工利益牢牢的捆绑在了一起,优秀的人才相继投奔华为,也都为了自己的事业奋不顾身。

无论是战胜欧美通信企业,还是国内的中兴,华为靠的是人!

企业要想在未来的市场中立足,必定需要优秀的人才;通信人要想有好的归宿,就要寻找适合的能一起成长的企业。

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